Как перестать доделывать работу за сотрудников
Многие руководители приходят на работу, как на бой. С самого утра начинается суматоха, приходится бесконечно тушить пожары, доделывать задачи за сотрудниками, а просроченные дедлайны никого не удивляют. Незаметно такое положение дел становится нормой и руководитель медленно теряет уверенность в себе, начинает выгорать. Про любовь к своему делу и горящие глаза тут и говорить нечего…
Бесконечные авралы и не выполненный командой план — это не норма! И это можно легко исправить.
Когда я только начинала карьеру управленца и не знала ничего о менеджменте, я просто вызывала сотрудника и ставила задачу — то есть говорила, что ему нужно сделать. Сотрудник вкрадчиво кивал и удалялся выполнять задачу, а спустя время я выясняла, что задача или не сделана, или сделана криво. Тогда я злая, в мыле, бросалась делать задачу своими руками.
Поначалу я думала, что дело в сотрудниках. Меняла людей, тратила кучу времени на собеседования, но никто не справлялся. На рынке не было нормальных специалистов… думала я.
Когда я окончательно устала жить в аврале, разрываться на части и бесконечно менять людей, я поняла, что нужно учиться менеджменту.
Поначалу я думала, что дело в сотрудниках. Меняла людей, тратила кучу времени на собеседования, но никто не справлялся. На рынке не было нормальных специалистов… думала я.
Когда я окончательно устала жить в аврале, разрываться на части и бесконечно менять людей, я поняла, что нужно учиться менеджменту.
Так было и у моей ученицы Екатерины 👇
Мы провели диагностику и выяснили, что Екатерина совершала типичные ошибки при постановке задач сотрудникам:
- Не учитывала сложность задачи и уровень компетенций сотрудника
- Не знала, что нужно ставить задачу «по алгоритму» или «по результату» в зависимости от уровня компетенций сотрудников
- Не ставила точки контроля
- Не «продавала» задачу, а просто надиктовывала
- Не прорабатывала нематериальную мотивацию сотрудника перед постановкой задачи
- Не приоритизировала задачи, которые находятся в работе у сотрудника
- Не фиксировала задачу и не просила об этом сотрудника
- Не проверяла, как сотрудник понял задачу
- Не давала обратную связь по задаче
Чтобы ваши сотрудники всегда выполняли план, запомните простое правило.
Есть всего две причины, по которым сотрудник не делает задачу:
Есть всего две причины, по которым сотрудник не делает задачу:
- не может
- не хочет
Давайте разбираться…
1️⃣ Сотрудник не может
Компетенций сотрудника не хватает. В таком случае постарайтесь поставить задачу максимально детализировано. Не ставьте итоговый контроль, вы ничего не получите на выходе. Поставьте промежуточные точки контроля и на каждом этапе давайте развивающую обратную связь, тогда задача будет выполнена, сотрудник обучится и в будущем легко справится с подобными задачами.
Чем слабее сотрудник:
Если вы сегодня не дадите развивающую обратную связь сотруднику, то завтра ничего не поменяется, и вам также придется переделывать за ним задачи. Не бойтесь тратить свое время на сотрудников. Уделяйте время команде. Запомните, что 80% вашего рабочего времени вы должны тратить на команду, тогда у вас будут появляться отменные специалисты, которые на лету хватают любую задачу.
Чем слабее сотрудник:
- тем чаще точки контроля вы должны ставить
- тем детальнее должна быть ваша обратная связь
Если вы сегодня не дадите развивающую обратную связь сотруднику, то завтра ничего не поменяется, и вам также придется переделывать за ним задачи. Не бойтесь тратить свое время на сотрудников. Уделяйте время команде. Запомните, что 80% вашего рабочего времени вы должны тратить на команду, тогда у вас будут появляться отменные специалисты, которые на лету хватают любую задачу.
2️⃣ Сотрудник не хочет
Сотрудник демотивирован. Работаем с нематериальной мотивацией сотрудника. Необходимо выявить, для чего сотрудник работает, понять его цели, желания, хорошо разобраться в том, что мотивирует вашего сотрудника.
Нематериальная мотивация — сложная комплексная тема, про которую я рассказываю у себя на обучении.
Первым этапом вам следует провести индивидуальную беседу с сотрудником и спросить, ради чего он работает. Задавайте открытые вопросы и уточняйте, что имеет в виду сотрудник. Старайтесь уйти как можно глубже. Здесь важно не перекладывать свои мотивы на сотрудников, все люди индивидуальны, и у каждого свои цели. Если вам интересен карьерный рост, другого он может вообще не интересовать.
После того, как вы выявили мотивы сотрудника (я рекомендую выявлять минимум три), начинайте использовать мотивы в постановке задач, подаче обратной связи, в собраниях и 1:1. Вы увидите, насколько лучше станет работать ваша команда, если вы примените этот инструмент.
Нематериальная мотивация — сложная комплексная тема, про которую я рассказываю у себя на обучении.
Первым этапом вам следует провести индивидуальную беседу с сотрудником и спросить, ради чего он работает. Задавайте открытые вопросы и уточняйте, что имеет в виду сотрудник. Старайтесь уйти как можно глубже. Здесь важно не перекладывать свои мотивы на сотрудников, все люди индивидуальны, и у каждого свои цели. Если вам интересен карьерный рост, другого он может вообще не интересовать.
После того, как вы выявили мотивы сотрудника (я рекомендую выявлять минимум три), начинайте использовать мотивы в постановке задач, подаче обратной связи, в собраниях и 1:1. Вы увидите, насколько лучше станет работать ваша команда, если вы примените этот инструмент.
Задачу нужно не просто ставить, а продавать!
Продаем задачи через мотивы сотрудника. Добавляйте в формулировку задачи личные мотивы сотрудника, доносите, почему сотруднику выгодно сделать эту задачу.
«Лен, проверь входящий договор, ты такого еще не делала, будет круто, если получишь новый навык»
«Олег, если ты сегодня сделаешь 3 сделки, я отстану от тебя до пятницы. Ты же хочешь, чтобы я тебя не дергал?»
«Саш, сделай презентацию проекта, это важный навык для старшего менеджера, я знаю, что в будущем ты хочешь им стать»
После выявите возражения сотрудника и отработайте. Сотрудник должен уйти от вас со 100% мотивацией и желанием делать задачу.
Матрица «хочу/могу» — это база работы управленца, простой инструмент, который дает хороший рывок в управлении.
«Лен, проверь входящий договор, ты такого еще не делала, будет круто, если получишь новый навык»
«Олег, если ты сегодня сделаешь 3 сделки, я отстану от тебя до пятницы. Ты же хочешь, чтобы я тебя не дергал?»
«Саш, сделай презентацию проекта, это важный навык для старшего менеджера, я знаю, что в будущем ты хочешь им стать»
После выявите возражения сотрудника и отработайте. Сотрудник должен уйти от вас со 100% мотивацией и желанием делать задачу.
Матрица «хочу/могу» — это база работы управленца, простой инструмент, который дает хороший рывок в управлении.
С моей ученицей Екатериной мы разобрали матрицу «хочу/могу», изучили алгоритмы постановки задач, разобрали тему контроля, материальной и нематериальной мотивации.
💥 И вот результат:
За последнии 14 лет я прошла тонну курсов, пообщалась с тысячами управленцев и по крупицам собрала свою методику управления командами.
Я консультирую крупные корпорации, учу их сотрудников управлению, а недавно создала свою школу управления и провела 7 первых потоков.
Я обожаю получать обратную связь, когда я вижу, как люди начинают получать удовольствие от работы управленцем — это высшая награда.
Я консультирую крупные корпорации, учу их сотрудников управлению, а недавно создала свою школу управления и провела 7 первых потоков.
Я обожаю получать обратную связь, когда я вижу, как люди начинают получать удовольствие от работы управленцем — это высшая награда.
✅ С моей методикой вы: | ❌ Без моей методики вы: |
Всегда выполняете план/поставленные цели руками сотрудников | Бегаете за сотрудниками, уговариваете выполнить задачу, делаете много задач своими руками, переделываете за сотрудниками |
Чувствуете за спиной поддержку в виде слаженной, замотивированной команды, которая четко выполняет все задачи и проявляет дополнительную инициативу | Разрываетесь на части, пытаясь успеть все. Чувствуете дикую нагрузку и ответственность. Вам не на кого положиться |
Занимаетесь операционной работой не более 4 часов в день, всегда в ресурсе, у вас остается много времени на личную жизнь, развлечения и саморазвитие. А главное, вы получаете удовольствие от работы | Постоянно чувствуете усталость, выгораете. С ужасом ждете понедельник и не хотите идти на работу. Семья и друзья не видят вас, вы ощущаете чувство вины и постоянное раздражение |
Постановка задач — это комплексная работа! Вам необходимо определить компетенции сотрудника, уровень его мотивации, поставить задачу по алгоритму и продать идею, почему сотруднику важно выполнить задачу качественно и в срок.
Кажется, что на постановку задачи уйдет много времени, но это не так. Когда вы научитесь правильно ставить задачи, вы будете делать это на автомате и очень быстро. И больше вам не придется доделывать работу за сотрудниками, команда будет выполнять план/поставленные цели, а вы будете работать не более 4-х часов в день.
Приходите ко мне на бесплатную диагностику, если вы хотите, чтобы ваша команда была автономной, выполняла план, вы росли в доходе и должности, не перерабатывая.
На бесплатной диагностике я определю ваши сильные зоны и зоны роста. Дам список тем, которые необходимо изучить. Как только вы начнете учиться менеджменту, результаты вашей команды вас удивят.
ИП Володина Анастасия Сергеевна
ИНН 590613788247
ОГРНИП 322120000017140